一個4年之約的緣起

2006年的秋天，寧夏當地最大的黨報《寧夏日報》如期而來，履行一個4年之前定下的約定，為銀川市自來水總公司做一篇記錄改革歷程的文章。

事情的緣由起自2002年的夏天，當時，銀川的供水人遇上了有史以來最為嚴重的“信任危機”，由于接連幾起服務質量事故被頻頻曝光，再加上社會上對自來水公司服務投訴一直居高不下，以《寧夏日報》為首的當地媒體掀起了一股對供水工作強烈的批評與置疑聲音，從工作作風，到營銷模式，到服務質量，一篇篇的批評稿件毫不留情地擺到了面前，銀川市自來水總公司剛剛接任的新一屆領導面臨著巨大的挑戰和考驗。

以張洪林總經理為首的新一屆領導班子決心迎難而上，迅速扭轉供水服務的落后現狀，力爭年底實現“大變樣”的目標。然而談何容易，企業形象、服務水平不樂觀，說到底是傳統的供水服務模式難以適應群眾的要求，市計劃經濟和壟斷國企的沉疴痼疾，是陳舊體制鏈條在經營運行中的困澀乏力，是職工隊伍多年在大鍋飯鐵飯碗中滋長出的嬌驕懶惰根子在作怪。要求改變形象就得撬掉這幾座冰山，有沒有這個魄力，有沒有這個可能是當時社會上普遍的置疑。千里之行始于足下，這樣的決心本身就是最好的開端，一直狠批自來水工作的媒體欣然允諾，如果銀川市自來水總公司真能改變面貌，他們要好好地做一篇文章記錄這一切。

很快地，在一系列內部機構改革制度建設的同時，銀川市自來水總公司對外推出了96666供水服務熱線、一站式服務、限時搶修、全天服務等一系列服務措施；緊接著2002、2003兩年時間內，完成了全市15.6萬戶舊有住宅居民的IC卡戶表改造，成為全國第一個實現IC卡水表抄表到戶改造的省會城市；2004年，在全國率先推行居民階梯水價政策并取得成功，同年又在全國第一家推行供水服務進社區，為居民構筑起以“分戶計量、分級計價、服務入戶”為核心的新型供水服務體系；2003年一年間，成功推行了低成本擴張戰略，先后完成了對周邊的荷蘭、永寧、靈武等縣、市供水公司的并購，實現了區域一體化經營：2005年，繼統一地上區域市場后，全面完成了區域范圍內全部地下水資源的勘探，認證，注冊，統一了資源市場。2006年，省，市，行業三級行風評議，銀川供水均獲得第一名的好成績，同時連續4年春節實現服務零投訴的記錄。而與此同時的4年間，也是銀川市供水事業歷史上發展最快，業績最好的時期，與2002年各項經營指標數據相比，截止2005年，年銷售收入增長了82.38％,企業固定資產增長了2.4倍。這樣的一份時間表無疑是一個能夠讓政府滿意，公眾滿意，企業滿意，職工滿意的成績。

從“16個字”開始的破冰之旅

1．“提升服務”寫進了企業發展戰略

常常掛在銀川供水人嘴上的“16個字”指的是在2002年7月，總公司起步進行改革時確立的工作思路――“外樹形象，內強素質，加強管理，提升服務”，就是從那時起，銀川市自來水總公司在全國行業內第一個將“提升服務”鄭重寫進了企業的發展戰略中。

職工隊伍狀態松散，管理不到位，工作漏洞大，服務水平低，用戶滿意度差，投訴量大，水價成本倒掛，水費回收率低，企業缺乏發展活力，擺在面前的這些低迷的狀態并不是一個個無關聯的松散分布問題，而恰恰是具有高度因果關聯的環環相扣的多米諾骨牌。解決這些問題要從最核心最關鍵的問題入手。

銀川市自來水總公司的張洪林總經理認為，供水企業當前最大的矛盾就是人民群眾日益增長的對供水服務的需求與我們如何滿足之間的矛盾。這個富有特色的見解引發了全公司上下思想領域上的一場不小的震動，也直接推動了銀川供水的以用戶需求為指向的發展方向的確立，催生了之后一系列的供水服務措施的相繼出臺，以及總公司“安全供水，全天候優質服務”宗旨的確立。

2．IC卡水表之抉擇

起步之始的銀川市自來水總公司面對的第一大工程就是全市的IC卡水表抄表到戶改造。在銀川這樣一個北方城市，冬季長達三個月的封凍期造成供水設施的保溫工作難度要求很高，這就極大地束縛了進行戶表改造的方案的選定。而IC卡水表不僅是銀川市政府和廣大市民的強烈意愿也是當時條件下的最佳選擇。

但是，選擇IC卡水表進行戶表改造，至少要解決橫在面前的4大難題：首先，整個改造需要近2個億的資金投入；其次，改造工程不僅需要得到每家每戶居民的同意支持，而且管理管道施工不要避免地要穿墻鑿地，牽涉面大；IC卡水表的運行不僅需要一個龐大的后臺支持網絡，而且其本身故障率較高；最后，安裝到戶后的IC卡水表作為與用戶進行貿易結算的依據，雖然產權歸自來水公司所有，但實現上卻已經游離到了自來水公司的視線之外。

對此，銀川市自水公司拿出的應對方案是：對核定的每戶1150元的改造費用，采取用戶出150元，剩下的由自來水公司貸款解決，低廉的改造費用獲得了老百姓的滿意和支持；改造工程實行全員投入，自來水公司的近千名職工幾乎全部調動到工程一線，挨家挨戶地向老百姓宣傳動員，上門辦理各種改造手續，文明施工，全程跟護，實行人性化服務；與建設銀行合作，建立起遍及全市的幾十個銀行售水窗口，專門成立一個IC卡管理中心和一個專業的IC卡水表編修公司，對IC卡水表的故障維修實行2小時到家中的免費限時服務，用完善的服務手段彌補水表本身的高故障率的質量缺陷；推行供水服務進社區，200多名供水營銷員按每三個月一輪的間隔進行入戶回訪，上門服務。

截止2003年底，銀川市自來水總公司舉全司之力，用兩年時間完成了全市15.6萬戶居民的IC卡表改造，基本實現了全市范圍抄表的到戶。

3、階梯水價的成功

有了抄表到戶的基礎條件，居民階梯式水價和非居民用戶的超定額加價的水價政策推行就變得水到渠成了。2004年1月1日開始，銀川市實行新價格政策：居民用水階梯計量將分為每月12立方米以下、12立方米以上至18立方米、18立方米以上三個梯次分別計價，加級加價。從2004年1月1日抄見水量起執行的標準，三級水價分別是1.15元、1.75元、2.30元；從2004年7月1日抄見水量起執行的標準，三級水價分別是1.30元、1.90元、2.50元。多用水多交錢，合理負擔，又能對奢侈用水起到懲戒作用，有利于形成節約用水風尚。

據銀川市自來水總公司的營銷數據顯示，全市中低收入小區用水量在實行階梯水價后下降最為顯著，整體下降40%以上，部分小區用水量同比下降超過50%。在近年城市用水人口逐年增長、城市規模不斷擴大的實際情況下，全市居民用水總量比實行階梯水價前下降10%。

作為國內率先推行階梯水價并取得成功的首個城市，銀川市的經驗在于：堅持以人為本的思想是合理制定水價政策的前提因素，全面推行供水改革是階梯水價順利施行的基礎條件，提升供水服務是階梯水價順利實施的最根本保證。用以人為本的思想執政為民，用供水模式的改革取信于民，用提高服務讓利于民，建立起了和諧的供水用環境，廣大群眾也前所未有地激發出了節約用水的高度主動性和創造性。可以說，以人為本的執政思想，供水模式的改革和提升服務這三大法寶是銀川市階梯水價最終成功的秘訣。

4、新模式的未來之路

在過去舊的供水營銷模式中，自來水企業與用戶貿易結算以單元總水表為界，產權和服務界限也已單元為界，“輪抄水表”、“輪收水費”“總表分表不符”、“水質二次污染”、“供水底度收費”、“表后漏水”、“繳費難”、“維修難”曾經是用戶們對供水服務最不滿意，投訴最高的幾大特點。而現在，銀川供水以分戶計量，分級計價，服務入戶為主體的新型供水營銷模式建立，讓銀川市民享受到了前所未有的用水上的便利：磁卡水表裝到家里，營銷服務也延伸到了用戶家中，買水就近上銀行就可解決；任何與水有關的問題，一個電話打過去，24小時服務的供水熱線電話保證3分鐘之內處理答復；管網漏水要維修，維修人員保證報修后20分鐘內趕到現場；IC卡水表要維修，專業人員會在報修后2小時趕到用戶家中處理解決。銀川的居民實現了明明白白用水，清清楚楚算賬，輕輕松松交費，安安心心使用。

但是對于這個嶄新的供水模式來言，今后還有許多問題和困難等著它要支應對和完善。例如：

對于IC卡水表，銀川市自來水總公司明年將會近來真正的“大考”。由于IC卡水表主體部分的電池壽命設計只有6年，這就意味著從2007年開始的兩年中，全市的19萬塊已安裝的IC卡水表將會集中到達報廢期。無論從技術上，還是管理上、服務上都應對措施的要求非常的高。屆時，準備工作做得合格不合格將立見分曉。而且，如何從技術上根本解決IC卡表長此以往6年一期的更替浪費問題，將是銀川市自來水總公司今后一個最為重要的技術攻關項目。

對于銀川市建立起來了這一套龐大細致的供水服務體系，也同樣面臨著許多新的管理學上的課題。20分鐘到現場子的管網搶修限時服務和2小時到家中的IC卡表維修服務以及全天候的服務項目的承諾需要一百多人的能夠隨時應戰的維修隊伍；抄表到戶后的上門回訪和上門抄表的營銷員數量達到兩百多人，再加上其他的窗口、熱線、客服等崗位人員配備，整個營銷服務一線的員工就有幾百人。這為數眾多的一線工作人數直接從事的是與用戶面對面的工作，而且工作的好壞成敗都是很難精確監控測量的。在創業期內，激情與人心尚可彌補得了這樣的缺陷，但缺乏科學有效的具體管理制度與方法始終不是長久之計。目前，銀川市自來水總公司在維修隊伍推行的軍事化管理已經取得了很好的實踐效果，下一部，需要設計制定出科學的方案，加強對營銷回訪人員工作的管理和考評工作。

勿庸置疑的是，銀川市供水的現在所采取的一種高成本的服務模式，在百姓享受日益便捷舒適的供水服務的同時，供水公司的服務成本也在日益高漲，面對巨額的因卡表改造、城市管網改造、水廠擴建等帶來了貸款壓力和入戶服務所需的龐大人力投入，現在的價格水平顯然已遠遠無法滿足企業自身運營和發展的需要，解決成本的不合理的倒掛現象將是必由之路。目前，在各方的努力下，正在啟動申請調價工作。

在法規建設上，隨著供水服務的延伸，也隨之衍生一些出對供水設施的產權和維護責任與義務的劃分上的空白區，以及諸如公用管理在穿越私人住宅時對其的法律保障等新問題，傳統的供水法規在某些方面已經開始顯露出盲點，并且在相關的問題上與后來出臺的《物業條例》等有所沖突，今后，隨著國家《物權法》的出臺，在新基礎上完善法規建設是一項重要的工作。

資源管理一體化，突破體制的重重壁壘

銀川供水水源全部取自地下水。銀川區域所屬的地層下，共有4個含水層，其中除過Ⅰ層地表水易受污染不適合用作飲用水源，第Ⅳ層含水層由于處于地層400米以下，地質結構復雜無法勘探開采外，只有位于地表以下200至300多米范圍內的第Ⅱ、Ⅲ含水層是可供開采的水源范圍，淡水資源極為有限。而且這有限寶貴的飲用水資源不僅受到地表污染的威脅，還要受到分布在銀川市范圍內的幾百口企業自備井的無序開采的侵蝕。保護這些水源不僅是城市發展更是自來水企業生存的命脈是至關重要的工作，而最為有效的方式就是盡快地勘探摸清整下水資源狀況，并及時明確產權進行國有資產的注冊，從而取得法律上權利，依法對水資源及保護區環境進行保護。

從2002年下半年開始，銀川市自來水總公司即開始了水源地的勘探與認證工作，但是這項工作需要面臨來自兩方面的考驗和挑戰。

首先要面臨的是與各個涉水的管理部門之間的管理權限與利益糾葛的問題。我國水務管理體系的多頭混亂是一個歷久彌新的現實問題，曾有“九龍治水”之說，涉及水資源的開發、利用和管理、保護等問題的管理權限被分割所屬于建設、水利、地礦、地勘、環保等多個部門之中，整個水業和各種關聯產業也被分割為供水、排水、污水、中水、節水等等，在這種多方混戰的局面中，銀川市自來水總公司能以超前的眼光，先人一步的行動，果斷的決策和出色的協調能力最終標得所有地下水資源的所有權，的確是一項精彩的工程。

而另一個困難的解決更是顯現出銀川市自來水總公司過人的膽識與眼光。最終勘探出的這10塊水資源，有超過一半的數量都是范圍橫跨兩個不同的行政區域的。若按照既定政策規定，需要分別向所在地的行政區域的管理部門申報并得到批準方可進行，如果再考慮日后在開發使用中可能遇到的糾紛，在現實的可操作性實際近利于零。對此，銀川市自來水總公司的領導大膽地采用創新思維，在2003年一年間，經過談判運作，先后對毗鄰的賀蘭縣、永寧縣、靈武市的供水公司進行兼并，由此，水資源地勘探工作中的地域分割問題和日后的開發紛爭得到迎刃而解。

在兩年多的過程中，銀川市自來水總公司先后投入2千多萬元和資金和極大的心血，最終在整個銀川區域范圍內找到10塊可供開發的城市集中公共供水水源地，日供水量總計70.5萬立方米，全部經自治區人民政府批準，經自治區國土資源廳登記公示成為國有資產，成為銀川市自來水總公司今后發展的最重要的資源依托。

區域經營一體化，與機遇的一場精彩博弈。

水務行業的經營實踐大多驗證了這樣一個規律：做大才能做強，推行擴張兼并，實行集團化經營，實現規模效益是眾多水務企業的夢想之路。時光進入到2003年，不期而至的機遇紛至踏來，掀動起銀川水務市場上沉寂帷幕的一角。

這時，寧夏回族自治區政府對銀川地區的發展戰略進行了一個重大的調整，提出了一個囊括銀川市、賀蘭縣、永寧縣和靈武市四地的大銀川發展規劃，由此，四地的行政管理與發展進入到了一個緊密聯系，整體規劃的狀態。對于這一個重大的政策調整以及給銀川水務市場的帶來的可能機會與想象空間被銀川市自來水總公司的領導者抓在了手里。

2003年3月21日，經過兩個多月的談判協商后，銀川市自來水總公司與近鄰賀蘭縣正式簽訂了全面接收賀蘭供水公司的協議，由此，開啟了銀川市自來水總公司低成本擴張戰略的序幕。

從2003年1月份銀川市自來水總公司提出接收賀蘭縣供水公司的方案以來，兩個多月間雙方當事人為此付出了巨大的心血與勇氣。沒有政策上的支持，沒有實踐上的先例，沒有可供參考的對照標準，這些困難都沒有擋住兩地的合作愿望，最終在各方當事人的誠意、膽識與智慧的結合下，基于對外來合作的美好預期，簽訂了協議，確定在當地黨委、政府和銀川市的領導下，以“優勢互補、互利互惠、誠實守信、共同發展”為原則，對賀蘭供水公司進行全面接收。

對于銀川市自來水總公司而言，這一刻的簽約意義非比尋常，用“零投入”的政策接收一個城市的供水企業的全部有形的和無形的資產，這是全國水行業內都是絕無僅有的事情。更重要的是，由此為勘探開發現兩地間地下水資源和統一規劃，聯片建設銀川市北部供水基地掃平了道路，對銀川北部地區水資源和水市場最終實現合理規劃、科學調配更是意義重大。

而對移交方賀蘭縣來說，同樣也從這個合作中受益匪淺。接收后的賀蘭縣供水公司立刻煥發出了活力。短短的三兩月間就體現出了驚人的轉變與收效。同時，在銀川市自來水總公司強有力的資金支持下，概算總投資2580萬元的賀蘭縣二水廠建設項目順利進行。第二水廠投入生產后有效的改善了賀蘭縣城水質，彌補了第一水廠供水壓力不足，用水高峰期水壓低的情況。同時，在2003年5月1日如期先行向德勝工業園區通水的基礎上，為了保證德勝工業園區良好的投資環境，銀川市自來水總公司又先后投入100多萬元，用于園區供水管網建設，并墊資委園區150多家企業接通了自來水，為德勝工業園區的建設提供了強有力的保證。

接收賀蘭的成功經驗發揮了極好的示范效應，以此為契機，7月29日同樣的模式下，銀川市自來水總公司又與南部相鄰的永寧縣簽訂了接收協議，全面兼并永寧供水公司，為銀川南部的水資源開發利用同樣掃清了道路。與此同時，與銀川隔黃河而鄰的靈武市政府的領導心熱起來了，永賀兩地的供水公司的兼并模式和因此而顯現的良好發展景象讓他們看到了發展靈武供水事業的更好的選擇。他們一次次地親自來到銀川與張洪林總經理懇談，熱情地邀請銀川水司接收靈武供水公司。在靈武市領導的誠意推進下，8月8日，銀川市自來水總公司再次順利完成對靈武自來水公司的整體接收。銀川市自來水總公司在一年的時間內，用“零投入”的方式完成了“大銀川”地域范圍內水市場的統一。

同樣值得一提的是，2003年底，先后接收的三地分公司不僅在經營上顯現出了可觀的發展勢頭，而且這種區域一體化經營的優勢開始在多個方面顯現出來，銀川供水的這種區域一體化的整合模式得到了各方的一致肯定，而幾乎是與此同時，隨著國家相關宏觀政策的調整，銀川供水的這種兼并模式從政策上明確地關閉了大門，對三地的零投入兼并模式從此成為絕響。

但是兼并三地的效益并非就此停滯。賀蘭供水公司在短短三年的時間里，實現了新的跨越。供水水量由移交前的5000立方米/日，提高到現在的1.5萬立方米/日，增長了3倍；售水產值由183.97萬元，提高到550萬元，增長了近200％；固定資產由66.7萬元提高到1855.21萬元，DN75以上輸配水管網總長度由18.9公里增長到60公里，水損下降了5個百分點，職工收入由人均800元增加到人均1200元。永寧、靈武兩地的供水公司也都獲得同樣旺盛的發展，均以每年20％至30％的增長率飛速發展，完全擺脫了之前的發展困境。

銀川市自來水總公司至今還未進行改制，以一個老國企的身份，在沒有任何外力帶動的情況下，僅僅依靠自身內在的驅動力，敢于沖破觀念、體制、傳統、資本、部門分立、區域分割的層層堅冰束縛，堅持前行，實施全方位的深入改革，建立起一套全新的城市供水企業的發展運營模式，這本身就是一種充滿創新勇氣和實踐價值的積極嘗試。以提升服務為核心建立起新的供水營銷模式；勘探注冊大銀川地域范圍內全部可開采地下水資源，取得資源的所有權，實現前向資源管理的一體化；零投入兼并三地供水公司，一體化經營統一區域供水市場，實現橫向市場一體化經營，這三條清晰的脈絡分別從內地經營，橫向擴張，縱向發展三個方向搭建起了銀川供水事業進一步發展的有力基石。從2002年7月起直至今日，4年多一點的時間，如果放任可以倏忽即逝，如果抓緊也足以能夠改天換地，銀川供水這4年來的破冰之旅和實踐之路見證了銀川供水人的作為與努力。