焦作水務的成功改制受到河南省政府、國家建設部等高度評價，“焦作模式”已成為中國水務企業成功改制的典范。業內人士稱，“焦作模式”打破了供水行業地域壟斷的格局，實現了國有企業產權在不同區域間的有效流動與重組，為全國供水行業乃至公用事業行業的改革，摸索出了一條利用國有資本自身優勢進行跨區域經營的路子。

資本強勢

“跑馬圈地”有底氣

     深圳水務之所以能以迅雷不及掩耳之勢跑馬圈地，快速成長為中國最大的“水務航母”，離不開資本運作這一“秘密武器”。

    深圳水務集團是全國最早引進外資、進行產權改革的水務企業。2004年，在市政府的主導下，長期領跑城市水業的深水集團，其45％股權被外資水務集團的代表——威立雅水務和資本性水務集團的代表——首創股份聯合收購。

    外來資本的注入改變了深水原有的發展節奏，調動了集團本身蘊藏的潛力，打破了單一國有股權的制約，也激活了深水集團異地成長的戰略，強化了其做大做強的決心。在此基礎上，深圳市水務集團與深圳市天健集團于2005年1月正式簽署協議，雙方共同發起設立深圳市水務投資有限公司，主要從事以自來水、污水處理設施為主體的城市公用事業投資。

    深水集團與中國建設銀行、中國農業銀行等各大金融機構建立了良好的合作關系，憑借資本優勢，深圳水務2005年2月簽約江蘇常州市城北污水處理廠經營權轉讓項目、2005年3月成功簽約收購安徽池州自來水公司；2005年4月，成功中標廣東開平供水經營權轉讓項目。憑借強勢資本攻城略地，接連注資、并購江西九江自來水公司、河南安陽自來水公司、江蘇揚州自來水公司、安徽宣城自來水公司、鶴壁供水等一大批項目，取得良好效益。