城市水務市場的改革已經在探索中走過了“市場開放”和“引入競爭”兩個階段，目前正逐步進入第三個階段—————城市水務市場瞄準“效率提升” 

       自上世紀90年代以來，我國水務市場呈開放態勢，吸引了各種社會資本進入。很多投資機構看好水務市場前景，紛紛加入到競爭中來。

       深圳水務集團董事長黃傳奇對記者表示，經過10年的歷練，國內大型水務公司在水務運營、建設、管理和融資方面已具有突出的優勢。以深圳水務投資公司為例，首先在人才和技術優勢方面，融合了各方面人才的專業優勢；其次是具備較強的項目整合能力。深水集團在河南焦作、江蘇常州、浙江長興、安徽池州等地的項目，通過管理輸出和雙向交流等方式方法，實現了政府、市民、股東和員工的“四滿意”。第三是具備了一定的融資潛力，目前已得到多家銀行600億元人民幣的授信貸款；第四是不斷完善的培訓體系。

       業內人士指出，中國城市水務市場的改革已經在探索中走過了“市場開放”和“引入競爭”兩個階段，目前正逐步邁上第三個臺階，即“效率提升”階段。具體的表現就是開始注重監管、重視運營和服務水平、關注公眾利益和安全，同時伴隨管理體系的變化。在這個發展過程中，城市水務市場將呈現怎樣的發展趨勢？記者先后到焦作、常州、長興、池州四地進行了采訪。

       機制創新

       企業激發活力

       河南焦作，一座70多萬人口的中原城市，北枕太行，南臨黃河，水資源豐富。

       但水資源的便利條件并沒有帶給焦作市供水總公司太多的“實惠”。2002年底，該公司累計虧損6000萬元，其中僅2000—2002三年間就虧損1200萬元。      焦作有5座水廠，每個廠區附近都有一棟職工宿舍樓。從樓體的情況來看，都有10年以上的“年齡”了，但引起記者注意的是，每座樓安裝的卻是電子計量的新式電表，顯然安裝時間都不超過3年。一打聽才知道，正是這些電表，截斷了原先職工任意使用生產用電的途徑，僅此一項就讓改制后的焦作市水務公司的成本每年節約了10萬元。

       這個變化發生在2003年1月，在經過了3個多月的托管后，焦作市政府與深圳水務集團在全國公用事業改革方面邁出了第一步————成立焦作市水務有限責任公司。深圳水務集團占總股本的70%，首期投資5685萬元，建設管網31.2公里，當年實現利潤900多萬元。

       改革成效體現在一個個細節上。焦作水務公司監事會主席、黨委書記史德成介紹，曾經有一個水廠的一臺變壓器出了故障，8個水泵全部依靠另一臺變壓器超負荷維持運轉，這樣重大的生產安全隱患竟然4個小時都沒有人發現�，F在這種情況絕對不會發生，因為每隔一小時就有人員逐一檢查設備，登記運行狀況。