城市水務市場瞄準“效率提升”

       記者在水廠的總控制室看到墻上貼著一張表格，上面分別列出用電高峰、峰值、低谷三個時間段不同的電價，這里已經形成了一整套操作規程。在保證供水質量的前提下，生產設備什么時候全力運轉，從廠長到員工心里都有一本明白賬。生產效率與個人效益掛鉤的制度讓改制后的老國企煥發了新活力。

       人員安置往往是國有企業，特別是公用事業單位改制面臨的最大問題。

       2003年改制后成立的焦作水務公司重點解決企業機構臃腫問題，從小而全的模式轉變為以董事會為主體的總經理負責制。原先的36個機構縮減為27個，公司員工從1403人減少到931人，管理層從300人減到100人。競爭上崗的觀念深入人心，全公司學技術的熱情通過機制轉變被極大地激發出來。工程公司的薛培山3年間自己買了2000多元的專業書籍，不僅自己鉆研，還辦學習班向工友傳授技術，在生產中解決了2個重大生產安全隱患。

       上崗既然靠競爭，總會有落選者。但是落選者在焦作水務公司并沒有“下崗”，而是轉崗就業。焦作水務公司先后盤活和新建了5個下屬企業———職工醫院、飲品公司、水表廠、工程公司和旅行社。通過人力資源的合理配置，這5個企業不但沒有增加焦作水務公司的負擔，而且3年間共盈利1400萬元。

      對于與深圳水務集團的合作，焦作市建設委員會主任李志強用“政府滿意，企業滿意，職工滿意，社會滿意”予以概括。他說，這種合作創造了一種國有企業改制的新形式。對于像焦作這樣的中部地區的城市建設，不但需要資金的投入，更需要先進的管理理念、精細化的經營規范和高水準的技術能力，這樣才能盤活既有資源，激發出公用事業單位員工蘊藏著的潛力。

      明確責任

       提升盈利能力

       常州，坐落于經濟發達的長江三角洲腹地，全國投資環境50優城市，生態環境是常州招商的“招牌”之一。

      多年來，由于工商業的持續發展，常州市區的水環境情況日益受到重視。加大污水治理工程建設，盤活污水處理存量資產，提高整個城區污水處理運營水平和服務效率成為當務之急。2005年，常州市政府將城市排水管網和污水處理廠分開，管網仍由政府建設維護，而對常州城北污水處理廠進行公開招標。最終深圳水務集團在10多家知名的國內外大型水處理集團中勝出，污水廠于2005年4月23日正式轉讓運營。

       王墾宇是常州城北污水處理有限公司總經理。在采訪中，他總喜歡把自己比作“嫁到”常州的“媳婦”，精明的“婆婆”看重的不是“嫁妝”，而是媳婦操持家務的能力，只有努力做事才能得償所愿。

       按照要求，常州城北污水處理有限公司負責從進水到出水的處理環節，出廠水COD指標應低于60，達到國標的一級B類排放標準。而有關部門承諾進入處理廠的污水COD不高于500，出現超標進水時可以對污水處理廠出水超標免責。

       有關部門在出水口設置了在線檢測設備，實現分分秒秒的實時監控記錄，還不定期進行抽查，所有的檢測結果實時上網。一旦抽查出現超標排放，從抽查當天到上一次抽查期間的水質全部判為不合格，除了環保監督部門罰款之外，污水廠還要交納違約處罰金。

       而污水處理廠責無旁貸地承擔起了監控進水指標的責任。微機每0.2秒抽驗一次水質，發現上游超標排放，迅速通報排水管理處，大大提升了城市污染監控的反應速度。

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