深水模式：國企改革新樣本

時間：2008-07-07 來源： 作者：

    如果用最簡潔的詞概括深圳水務集團這些年走過的道路，這個詞不是別的，就是“巨變”！從2001年在全國首家實行供排水一體化經營開始，深圳水務集團短短幾年間歷經四次跨越，從一家地方性自來水公司，快速成長為全國一流的大型綜合水務服務商，以敢為人先的氣概勇立潮頭，開創了中國水務企業改革的新模式——“深水模式”。

　　“深水模式”引起全國關注。7月4日，中宣部新聞局與國務院國資委聯合組織人民日報、新華社、中央電視臺等中央主要媒體趕赴深圳，對深圳水務集團的改革經驗進行深入采訪。目前，深水集團總資產110億元，凈資產81億元，承擔著深圳全市97%的供水業務及特區內99%的污水處理業務，并在全國7個省成功投資運作了17個水務項目，為全國1800多萬人口提供優質、高效的水務服務。深水集團供水規模、污水處理率、人均處理水量及自來水產銷差率等指標均排名全國同行業第一，也是多項行業標準的制定者。深圳市水務(集團)有限公司董事長于劍面對媒體滿懷自信地說，四次跨越，只是我們邁出的第一步，深圳水務集團正在朝著具有國際競爭力的專業水務服務商的新目標二次創業！

　　1 奇跡

　　四次跨越成就“深水”輝煌

　　深圳水務集團的跨越式發展，首先是從供排水一體化經營開始的。于劍介紹說，2001年底，深水集團以深圳市委市政府推動的新一輪國企改革為契機，在各方共同努力推動下，吸收合并原市排水管理處的污水處理業務，正式成立供排水一體化經營管理的深圳水務集團，在全國大中城市中率先實現了自來水與排水業務的一體化經營。

　　供排水一體化改革開創了水務投融資體制改革和水務產業戰略重組的新模式，使排水能盡快在一個成熟的企業里運作，縮短了其轉變機制的過程。供排水一體化經營后，深圳市污水處理業務突飛猛進，深圳特區內的污水處理率由供排水一體化前的56%提高到現在的88%，提高了30多個百分點。

　　在拓寬業務空間的同時，加快產權主體多元化變革，推動了深圳水務從傳統的國有水務企業向國有控股的中外合資企業轉變。在深圳市委市政府的主導下，深水集團通過國際招標、招募的方式實現產權主體多元化，打造了國有水務企業產權主體多元化改革的新模式。2003年底，深圳水務集團成功引入戰略投資者，從國有獨資企業轉變成為全國水務行業最大的中外合資企業，形成國有控股55%，法國威立雅水務和北京首創股份合資成立的通用首創投資有限公司持股40%，法國威立雅水務持股5%的股權結構。此次改革涉及的股權交易額折合人民幣33．1億元，為2003年度國內最大的外資并購項目。深水集團把選擇對企業長遠發展具有積極幫助的戰略伙伴放在首位來考慮，優先引進同行業技術和管理水平高的國際知名企業，促使國有企業做強做大，實現可持續發展和國有資產的保值增值。

　　為實現“立足深圳、面向全國，打造中國水務行業旗艦”的發展目標，2005年，深水集團與天健集團合資成立了深圳市水務投資公司，搭建起專門從事水務投資業務的平臺，加快從地方性水務服務商向全國性水務服務商發展的步伐。在“共贏”與“以運營為核心”這兩大投資理念下，集團確立了對外投資的“深水模式”。一是通過改善管理、技術創新挖掘經營潛力，提高合資企業的整體運營效益。二是最大限度保證合資后水務企業人員隊伍的穩定。三是高度重視提升水務服務水平。深圳市水務投資有限公司整合當地水務企業后，傾盡全力為當地市民提供更為高效、優質的服務，進一步優化了營商環境，為繁榮當地經濟做出了積極貢獻。

　　2007年，集團控股經營深水寶安水務有限公司和深水龍崗水務集團有限公司，并整體收購了鹽田自來水公司和梅沙供水有限公司，是深圳水務的第四次跨越。這次資源整合將推進解決特區內外存在的供水資源分散、水質不一、水價不一、規劃建設不一和服務標準不一等問題的進程，通過一系列的改革，深圳水務集團在企業做大做強的道路上快速前行。2007年全年共實現銷售收入26．65億元，是2001年的近三倍；深圳水務集團在全國的總供水能力達到728萬噸／天，居全國第一，是2001年的四倍多；污水處理能力達186萬噸／天，較2001年增長了50%。

深圳商報

　　2 改革

　　體制創新闖出國企新路

　　“沒有深圳市委市政府、市國資委、市水務局的高度重視與支持，沒有改革開放的氛圍，沒有上上下下的體制創新、綜合創新，就沒有深圳水務今天的局面。”于劍說，敢于創新是深圳的靈魂，也是深水集團發展的靈魂。四次跨越的背后，深圳水務經歷了方方面面、傷筋動骨的深刻變革。

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