中山公用逆勢北上擴張水務市場

時間：2009-10-12 來源：中山日報 作者：

2007年，中山公用（原公用科技）開始的重大資產重組，于2008 年完成，重組后，中山公用全資子公司中山市供水有限公司和中山市污水處理有限公司在相應區域都獲得了為期30年的特許經營權。在中山市26家供水企業中，中山公用全資、控股、參股的企業達16家，這16家供水企業占中山市全市供水總量的比例超過80%，中山公用已經成為中山市供水行業的龍頭企業。

就在此時，中山公用已經對水務這一核心業務，表達了強烈的進取心。該公司明確表示，將力爭成為國內技術、管理水平領先、規模較大的水務旗艦公司。重組后的中山公用將成為中山市水務市場的龍頭企業。

鄭旭齡說，按照公司的整體發展目標，就是要在逐步統一中山市絕大部分污水處理市場，通過對供水和污水處理資產的整合、擴張后，在適當的時機對供水和污水業務實施 "供排水一體化"處理，并進行跨區域擴張，這些條件已然開始成熟。

而對濟寧項目的收購無疑給中山公用今后的對外拓展提供了寶貴的經驗。負責濟寧中山公用水務運作項目的水務投資總監邱福祥告訴記者，除了商務談判，管理理念的輸入也同樣重要。

據了解，新成立的濟寧中山公用水務有限公司在進行過渡性的交接和資產清理的同時，目前也在進行人事、規范管理等一系列的改革。邱福祥還表示，雖然是全員接收，但新成立的公司已對員工給出了跟隨效益結構性提升工資的承諾，并與當地政府擬定一個供水安全的最后解決方案。

中山公用資產重組的步伐

中山公用事業集團股份有限公司成立于1992年，1997 年在深圳交易所掛牌交易，股票代碼:000685。

2007年7月，公司實施重大資產重組，通過吸收合并大股東中山公用事業集團有限公司暨向5家鄉鎮供水公司定向增發的方式，大大提高了公司的資產規模和資本實力。2008年8月6日，公司名稱由"中山公用科技股份有限公司"變更為 "中山公用事業集團股份有限公司"。截至2008年12月31日，公司注冊資本5.99億元，總資產達45億元，凈資產33.8億元，已經形成以環保水務為龍頭、以商業地產和股權投資為兩翼的主營業務發展架構。

作為一家公用事業類大型上市公司，中山公用環保水務板塊包括供水和污水處理兩項主要業務，擁有九家參、控股供水子公司及六家供水分公司，供水覆蓋面積約1500平方公里，管網長度達3800 公里，日供水能力達175 萬立方米；擁有一家污水處理公司，污水日處理能力達30萬立方米，規劃日處理能力達65萬立方米。公司充分利用自身優勢和現有資源，改善了中山市水體水質和人居環境，為中山市環保事業的發展作出應有的貢獻。

2008年5月，中山公用啟動新的發展戰略，將秉承關注社會民生、創新客戶價值的宗旨，依托產業優勢，加大資本運作，優化產業結構，致力于成為國內行業領先的公共產品服務商。

資本運營帶來產業擴張-訪中山公用董事長譚慶中

記者：譚董事長，中山公用整體上市后業績增長迅速，為什么資產總量沒有變化，而效益卻會發生那么大的變化呢？

譚董：中山公用事業集團2008年實施重大重組，實現整體上市后，借助資本平臺的作用，原來的資產形態和結構發生了重大變化，總資產45億元，同比增長近一倍；凈資產33.8億元，同比增長四倍；2008 年度實現凈利潤5.47億元，同比增長八倍。今年上半年效益進一步提升，凈利潤3.8 億元，同比增長超過30%。為什么業績能有這么顯著的提升，根本原因是資本運營和資源統籌的力量。

記者：中山公用上市后，資產形態和結構發生了變化，具體有什么變化呢？

譚董：原來公用集團的總資產從表面上看總量不小，但是質量并不高，結構不合理，是非流動性的"死資產"，是內部人控制的沒有激勵和約束的資產，是沒有經過公開評估與定價的資產。就如同你把東西放在冰箱里，舍不得與別人共享，這些東西絕對不能增值，其實也不能永久保值，似乎又很安全。但運用資本運營的手段，這些資產很快獲得增值空間，資產轉化為資本，就會發揮控制和放大效應。這和錢能生錢是一個道理，鎖在箱子里的錢永遠是錢，而不是可以增值的資本。我把這樣的現象稱為資產的"冰箱理論"。

記者：大家都在談資本運營，到底資本運營是怎么一回事，它是抽象的嗎？

譚董：首先，我可以肯定的說：不會善于利用資本營運的企業家是絕對不可能把企業做得更大或把企業帶得更遠的；其實資本運營并不是很復雜和玄乎的，它是企業經營的一個環節或手段，具體就是整合一些資源，利用一些工具和手段達到企業盈利的目的。我舉一個很簡單的例子，2003年，為了提高整個供水系統的運行效率和規模效益，改善我市水質狀況，保障全市供水安全，市政府計劃用3年時間投入資金10億元實現全市 "供水一盤棋"，但由于各種原因，進展非常緩慢，沒有達到預期效果。2008年，在市委市政府的正確決策和市國資委的大力支持下，集團實施重大資產重組，通過定向增發換股吸并的方式實現整體上市。五家鄉鎮供水廠給我們的是資產，我們給他們的是股票，用這種資產換資本的高級資本運營手段，使五家鄉鎮水廠的收購工作很快完成。資本的撬動作用，使"供水一盤棋"這項惠及民生的工程加速推進。當然，用資本運營的手段解決的問題不僅僅是"供水一盤棋"，還有很多歷史遺留問題都因這次重組得到實質性解決，用"忽如一夜春風來"比喻重大資產重組取得的效果，也許十分恰當。

記者：資本運營不是一般人能夠駕馭的，聽說您是市政府從上海請回來的資本運營高手，您怎么看待人才引進問題？

譚董：首先我申明我不是這方面的高手，我只是一個普通的企業經營者。我覺得中山不缺乏人才吸引力，關鍵是我們有沒有好的氛圍與政策。"良禽擇木而棲"，人才需要發揮的平臺，沒有平臺，好的人才進不來；即使進來了也留不住。在"筑巢引鳳"、招攬人才方面，我們做了一系列工作，但長遠看，沒有環境和土壤還是不行。

記者：您認為資本運作與品牌是什么樣的關系？

譚董：凡是按市場規律運作的企業，都需要品牌。我個人認為，通過資本運營可以快速打造品牌，豐富品牌內涵，提升品牌的含金量。比如，我們這次與山東濟寧水務集團合作成立公司，既是用資本手段實現產業擴張的成功嘗試，也是品牌價值展示的最好途徑。一座城市有時因為品牌企業而聞名，而上市公司的品牌就是城市的名片。就拿濟寧水務合作來說，對方看重的也許是我們這個具有國資背景上市公司的招牌。外地的老百姓也許不知道中山市，但是股民會因為中山公用而知道這座了不起的名人城市。這就像因為紫金礦業而知道福建有個上杭縣，因文山電力而知道云南有個文山壯族苗族自治州……這樣的例子很多，不勝枚舉。

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