考核標準的第二個來源是部門職責。我們部門的工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標里面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。
對于一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。
根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），并據此核定該“部門的月度考核分值”，即
“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重”。
考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。
能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對于職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。
產銷差、
4、員工個人績效考核改進設想
4.1如何確定企業員工個人的考核指標
4.2.員工個人績效考核的指標及權重設計
|
序號 |
考核內容 |
分值 |
考核標準 |
|
1 |
工作計劃的制定 |
10分 |
當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時完成工作要求；計劃的準確性。 |
|
2 |
工作計劃完成程度 |
30分 |
工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際要求、工作日記記錄完整。 |
|
3 |
工作飽和度 |
10分 |
當月的任務量是否飽滿。 |
|
4 |
業務能力的提高程度 |
5分 |
不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控并確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。 |
|
5 |
管理能力 |
5分 |
在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。 |
|
6 |
控制能力 |
5分 |
當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制；
對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。 |
|
7 |
計劃與組織能力 |
5分 |
善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。 |
|
8 |
基本素質 |
5分 |
表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。 |
|
9 |
客戶及員工滿意度 |
5分 |
對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析并改進。 |
|
10 |
團隊精神 |
5分 |
樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。 |
|
11 |
附加分 |
5分 |
是否額外完成工作，工作是否有重大突破并受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。 |
4.3.員工績效指標權重的計算
公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），并據此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重”。
供水企業由于是微利行業，企業要發展、壯大，就必須要提升管理水平，只有這樣，在改革的浪潮中才會立于不敗之地，呈現出蓬勃的生機。